Strategia, valore e governance della rete: Dario De Vito traccia il futuro di BestDrive

A margine del ciclo di incontri territoriali che ha coinvolto l’80% del network, Dario De Vito, Amministratore delegato di Conti Trade Italia, ha analizzato l’evoluzione della rete: dal passaggio critico tra artigiano e imprenditore alla centralità della customer base, fino al ruolo consultivo del “Board” degli affiliati.

Ci ritroviamo a breve distanza dal nostro ultimo confronto dedicato al settore Truck. In quell’occasione avevamo lasciato in sospeso l’analisi del comparto Vettura, che resta il core business della rete BestDrive in Italia. Quali sono le novità principali emerse dagli ultimi incontri sul territorio?

De Vito: Quest’anno abbiamo deciso di imprimere un ritmo serrato al confronto con la nostra rete. Abbiamo appena concluso tre meeting regionali a Brescia, Siena e Napoli, riuscendo a incontrare circa l’85% dei nostri oltre 380 affiliati. Il tema centrale è stato univoco: la generazione del valore. Per Continental, investire nel retail attraverso BestDrive significa disporre di una “punta di diamante” strategica, non solo in Italia ma a livello internazionale. Il nostro obiettivo è sviscerare il ruolo determinante che il rivenditore gioca nel governare un mercato caratterizzato da incertezze imprevedibili: firmare un accordo di franchising non è un punto d’arrivo, ma l’inizio di un impegno maggiore. L’affiliato deve evolvere il proprio modus operandi, integrando nuovi contenuti senza snaturare la propria identità, ma aggiungendo una mentalità imprenditoriale a quella artigianale.

Spesso nel retail si confonde il valore dell’azienda con la consistenza degli asset fisici. Qual è il vostro approccio a riguardo?

De Vito: È un punto su cui abbiamo insistito molto. Il valore di un’officina moderna non è dato solo dai macchinari o dalle mura, ma dalla sua customer base. Ed è la qualità delle scelte dell’imprenditore a determinare il valore dei suoi clienti. Se si sceglie di inseguire il prezzo basso, magari puntando esclusivamente su prodotti budget di importazione, si costruisce una vasca clienti “mordi e fuggi” a cui sarà quasi impossibile vendere servizi a valore aggiunto o marginalità extra. Noi lavoriamo quotidianamente per portare esempi pratici e strumenti che aiutino a governare questa base clienti in modo strategico.

Il vostro modello di franchising prevede diversi livelli di coinvolgimento. Come supportate concretamente la crescita gestionale dell’affiliato?

De Vito: Disponiamo di due offerte principali. La prima è più “transazionale”, per chi inizia a conoscere il mondo Continental, la seconda più “full franchising”, una vera e propria partnership profonda. In quest’ultima, affianchiamo l’imprenditore con consulenti dedicati che analizzano ogni area: finanza, logistica, acquisti e, soprattutto, gestione del personale. Parliamo di realtà che gestiscono spesso team di 8-10 persone e che necessitano di competenze manageriali e motivazionali. Non facciamo solo formazione tecnica su come si monta un pneumatico — competenza che l’affiliato già possiede — ma formiamo il personale sull’ingaggio alla vendita e sulla diversificazione del business, come nel caso della meccatronica.

A proposito di meccatronica, quanto pesa oggi il multi-service nell’economia dei vostri centri?

De Vito: È cresciuto moltissimo, ed è una direttrice su cui investiamo massicciamente. Aiutiamo i gommisti a diventare meccatronici certificati, fornendo i percorsi legali e formativi necessari. Molti nostri affiliati hanno sviluppato l’area meccanica al punto da renderla il pilastro che sostiene l’intero business, permettendo loro di continuare a investire nel comparto pneumatici. L’imprenditore lungimirante ha in gran parte capito che il passaggio al multi-service è fondamentale: non è solo margine aggiuntivo, ma una qualificazione professionale del proprio mestiere.

Qual è la principale criticità che riscontrate oggi nel rapporto con il territorio?

De Vito: Le difficoltà maggiori sono interpretare correttamente le necessità della rete e successivamente “metterle a terra” nel modo corretto. A volte rischiamo di produrre troppi stimoli, facendo perdere il focus all’affiliato. Per questo abbiamo ridisegnato strumenti come il check-up completo dell’auto: inizialmente era troppo schematico, perfetto su PowerPoint ma difficile da gestire in officina. Grazie al panel di professionisti che noi identifichiamo come “Board”, lo abbiamo reso pratico. Un’altra sfida enorme è il reperimento e la gestione del personale. Su questo stiamo lavorando con partnership specifiche e formazione manageriale, perché se vuoi generare valore devi saper gestire i conflitti interni e motivare la squadra.

Che cos’è il Board? Come influisce sulle decisioni di marketing e prodotto?

De Vito: Il Board è una parte fondamentale della nostra governance. È un tavolo di lavoro composto da otto operatori selezionati tra nord, centro e sud Italia che si riuniscono periodicamente online e offline per sottoporre a benchmark le nostre idee. Evitiamo così l’errore di costruire strategie “chiusi in una stanza”. Prima di lanciare un nuovo servizio o uno strumento digitale, lo facciamo testare a loro. Se il Board ci dice che un’idea è valida ma non applicabile nella routine dell’officina, la modifichiamo o la scartiamo. È un impegno triennale che richiede serietà: questi imprenditori devono sentirsi un gruppo coeso e devono avere il coraggio di essere “disruptive”, criticando se necessario le nostre proposte. In questo modo, abbiamo già lavorato ad una cinquantina di proposte diverse che sono state valutate, modificate o scartate.

Per concludere, un accenno allo sviluppo della rete. BestDrive punta ancora a una crescita numerica o siete in una fase di consolidamento?

De Vito: Da una parte non ci considereremo mai “arrivati”, perchè l’obiettivo è sempre quello di coprire capillarmente tutto il territorio italiano, ma dall’altra non cerchiamo “bandierine” da mettere sulla mappa per vanità statistica: cerchiamo imprenditori che abbiano voglia di mettersi in discussione e abbraccino la nostra filosofia di business. Se un punto vendita non sposa il nostro approccio al valore o non utilizza i nostri strumenti, non ha senso che porti l’insegna BestDrive. Gli oltre 380 punti vendita italiano sono i testimoni diretti di questo approccio.

Vogliamo una corrispondenza esatta tra ciò che il consumatore vede in comunicazione (dove siamo molto presenti anche a livello nazionale) e ciò che prova entrando in officina. Essere un brand premium significa garantire standard elevati in ogni singolo touch point: produrre prodotti premium, comunicare con una strategia premium, vendere prodotti premium, e in particolare le vendite premium Continental passano in gran parte proprio da BestDrive, e offrire servizi premium.