Prodotto, tecnologia e relazione con il cliente – Intervista a Francesco Antonacci, Chief Commercial Officer di Prometeon Tyre Group

Francesco Antonacci, già CEO Region Europe di Prometeon da oltre tre anni e mezzo, ha assunto a inizio luglio il ruolo di Global Chief Commercial Officer (CCO). Laureato in Economia, ha maturato una lunga esperienza in Pirelli e poi in Prometeon, ricoprendo, in Italia e all’estero, incarichi di crescente responsabilità. Oggi, alla guida della nuova Direzione Commerciale Globale, è impegnato nell’espansione del Gruppo, nel consolidamento delle relazioni con i clienti internazionali e nell’identificazione di nuove opportunità di crescita.

Qual è il significato del tuo nuovo ruolo come Chief Commercial Officer?

«Come forse ho già raccontato in un’intervista precedente, il mio background è finanziario, ma dopo quasi quattro anni come CEO per l’Europa — che per noi è una vera e propria scuola commerciale — possiamo dire ho fatto un “master accelerato” nell’area vendite. È sempre stato un ambito che mi ha appassionato, anche quando ero controller: andavo spesso a incontrare i clienti, perché ritengo fondamentale costruire una relazione solida.

Questo nuovo incarico arriva in un momento complesso a livello mondiale, ma è una sfida che accolgo con grande motivazione.»

Come sta cambiando il mercato dei pneumatici truck a livello globale?

«Negli ultimi anni abbiamo assistito a un cambiamento profondo e tangibile nel mercato degli pneumatici truck e credo che non si tornerà facilmente indietro. Tutto è iniziato con l’introduzione dei dazi sulle importazioni dalla Cina da parte degli Stati Uniti, seguiti poco dopo dall’Europa. A quel punto, molte aziende cinesi hanno iniziato a delocalizzare la produzione, aprendo stabilimenti in Vietnam, Thailandia, Cambogia. Se guardiamo i marchi, spesso si tratta comunque di produttori cinesi.

Il mercato globale dei pneumatici truck vale tra i 180 e i 200 milioni di unità e circa metà della produzione è cinese. Con i dazi, i produttori asiatici hanno trovato nuove vie per entrare nei mercati occidentali, migliorando anche la qualità grazie a impianti più moderni. Questo ha cambiato le regole del gioco.»

Quali sono le conseguenze di questi cambiamenti per i produttori non cinesi e per i brand premium?

«La distanza tra i produttori asiatici e i brand premium è ancora significativa, ma non riguarda solo il prodotto. Ciò che ci distingue è, fortunatamente, la capacità di offrire un servizio completo: dalla prevendita al postvendita, con soluzioni integrate e servizi. Per questo, la nostra strategia sul segmento T1 — il premium — è centrale: oggi rappresenta il 75% delle nostre vendite globali. E ancor più, sarà importante dedicare i nostri sforzi e i nostri investimenti a continuare a migliorare l’intero pacchetto che offriamo.

In parallelo, i produttori occidentali stanno rivedendo le proprie strategie: molti hanno chiuso le fabbriche dedicate al tier 3. L’arrivo dei prodotti asiatici senza dazi ha reso insostenibile la concorrenza in quel segmento, portando molti a riallocare o chiudere la produzione.»

Qual è la posizione di Prometeon di fronte a questi cambiamenti di mercato?

«Noi abbiamo fatto una scelta diversa e l’abbiamo comunicata chiaramente al mercato. Prometeon è un’azienda interamente dedicata ai pneumatici industriali e siamo convinti che sia fondamentale, nonostante le difficoltà, continuare a offrire una gamma completa: dal premium al tier 3.

Il tier 3 è un segmento difficile, dominato dal prezzo, cosa che non ci agevola, anche perché il nostro modello di business non è quello asiatico, basato su un singolo distributore. Noi operiamo con una rete capillare, soprattutto in Europa, Brasile, Turchia, Egitto.

Quali sono i pilastri su cui si fonda la strategia commerciale di Prometeon?

La nostra attività si concentra su tre aspetti fondamentali. Il primo è il prodotto, che non intendiamo solo come pneumatico, ma come un insieme di soluzioni e servizi, inclusi quelli di post-vendita. Il secondo è la tecnologia, che riteniamo sia un elemento distintivo e strategico per offrire valore aggiunto. Il terzo — e forse il più importante — è la relazione con il cliente.»

Perché la relazione con il cliente è così strategica?

«Negli ultimi tre mesi ho incontrato clienti in diversi Paesi: Brasile, Egitto, Marocco, Francia, Italia, Spagna. E posso dire con soddisfazione che il feedback è stato molto positivo. I clienti apprezzano il lavoro che stiamo facendo, e in un contesto di crescente pressione da parte dei produttori asiatici, la relazione diventa ancora più centrale. Soprattutto nei mercati dove siamo ben radicati, il legame con il cliente si rafforza e diventa un vero vantaggio competitivo.»

Cosa potrà fare la differenza in queste situazioni incerte?

«Il mercato non è più difficile, è semplicemente diverso. Richiede più attenzione, più ascolto, più capacità di interpretare le esigenze dei clienti. La differenza non la fa solo il prodotto, ma l’intero pacchetto: servizi, assistenza, prevenzione dei fermi macchina.

Stiamo andando verso una forma di outsourcing della gestione dei pneumatici, dove il cliente cerca un partner che lo supporti a 360 gradi. E questo si collega anche alla sostenibilità: le aziende, anche nel trasporto, sono sempre più consapevoli dell’impatto ambientale e dei costi. Noi possiamo offrire valore economico e sostenibile ed è su questo che vogliamo continuare a costruire.

C’è poi un altro aspetto da considerare: l’imprevedibilità legata alle importazioni. Affidarsi a un produttore asiatico può comportare rischi enormi, come abbiamo visto con i dazi imposti da un giorno all’altro. Molti clienti ci dicono: “Abbiamo bisogno di voi”, proprio per avere stabilità e continuità.»

Restando in Europa, l’Italia è un mercato forte per voi. Quali sono invece i Paesi su cui puntate per crescere ulteriormente?

Sì, in Europa abbiamo vissuto una crescita piuttosto rapida. Negli ultimi tre anni e mezzo abbiamo guadagnato diversi punti di quota di mercato, grazie soprattutto alla strategia commerciale e alla qualità del prodotto — in particolare la Serie 02, che ci ha permesso di fare un salto importante.

In Italia siamo in una fase di consolidamento: la nostra quota è oggi tra le più rilevanti rispetto ai competitor. Per questo, la strategia si sta differenziando da Paese a Paese, con l’obiettivo di concentrare le energie dove vediamo maggiori opportunità di crescita. In primis, la Francia.

Storicamente non avevamo una presenza significativa in Francia, ma negli ultimi due o tre anni, grazie al lavoro di Massimo Marcolini — responsabile per Francia e Benelux, abbiamo ottenuto risultati eccellenti. Proprio ieri ho incontrato uno dei principali operatori B2B in Francia, e sono uscito dall’incontro molto orgoglioso per le parole spese su di noi, sia in termini di servizio che di relazione. Abbiamo definito insieme gli obiettivi di crescita per il prossimo anno.

Oltre alla Francia, vediamo grandi potenzialità in Europa dell’Est, soprattutto in Polonia e Romania, dove ci sono ancora ampi margini di sviluppo per Prometeon.

Avete partecipato ad Agritechnica con la sede brasiliana. Ci sono progetti per ampliare l’offerta agro e OTR anche in Europa?

Partiamo dalla situazione attuale: oggi produciamo pneumatici agro e una piccola parte OTR principalmente in Brasile. Il 90% di questa produzione è destinata al mercato sudamericano, e solo il 10% all’Europa.

In Sud America siamo molto forti sia nell’aftermarket che nell’OE e la recente riduzione dell’offerta disponibile ci ha ulteriormente rafforzati.

Ad Agritechnica abbiamo presentato la Serie 02 anche per i prodotti agro-brasiliani, una novità importante. Eravamo presenti all’interno dello stand di Sindipeças, l’associazione brasiliana dei componentisti automotive.

Per l’Europa stiamo lavorando a una strategia che ci permetta di mantenere il nostro approccio capillare al mercato, unendo innovazione e vicinanza al cliente.

Qual è il vostro approccio al mondo della ricostruzione?

La ricostruzione è un elemento fondamentale del nostro business, anche se oggi non è sfruttata appieno. È un peccato e credo che anche i produttori debbano fare di più per facilitarla.

Noi, come Prometeon, non puntiamo a diventare ricostruttori, come fanno alcuni competitor. Riteniamo che sia un lavoro molto specifico, da affrontare in collaborazione con professionisti del settore. È la linea guida che ho dato fin dal mio arrivo nell’area commerciale.

Il nostro obiettivo è creare ed allargare delle partnership con i professionisti della ricostruzione, affinché si possa lavorare in sinergia con i nostri clienti su questo tema importante, affiancando all’offerta del prodotto nuovo possibili servizi di ricostruzione, Ad esempio in UK collaboriamo con Vaculug — un nome di riferimento nel settore.

E in Italia, chi è il vostro partner per la ricostruzione?

In Italia la strategia è più articolata, perché il mercato è frammentato e la geografia impone una copertura più distribuita. Collaboriamo con più partner, tutti riconducibili al Consorzio SuperTruck, ma il modello resta lo stesso.

Nel pacchetto di servizi offerto, includiamo anche le nostre fasce per il ricostruito — non le produciamo direttamente, ma ci affidiamo a terzisti qualificati. La ricostruzione, pur non essendo un nostro business , è  un servizio essenziale, che completa il ciclo di vita di un prodotto premium quale il nostro.

Offrire un pneumatico ricostruibile significa, infatti, offrire un valore aggiunto: una garanzia di qualità e una maggiore sostenibilità.

Primo equipaggiamento: qual è la vostra strategia?

Da due o tre anni stiamo puntando con decisione sul canale del primo equipaggiamento, soprattutto dopo il lancio della Serie 02. Essere presenti all’origine, cioè sui veicoli nuovi, ci permette non solo di affinare lo sviluppo del prodotto, ma anche di avere tanti camion che viaggiano già con i nostri pneumatici. È un’opportunità strategica che continuiamo a coltivare.

In mercati come il Brasile, dove abbiamo già una quota molto alta, non vediamo grandi margini di crescita sull’OE. In Europa, invece, stiamo continuando a crescere, anche se oggi ci troviamo di fronte a una sfida importante: il disallineamento tra le esigenze del primo equipaggiamento e quelle del mercato del ricambio.

Il primo equipaggiamento richiede pneumatici con ottime performance in termini di rolling resistance, per rispettare i limiti di emissione, mentre il mercato aftermarket continua a privilegiare il chilometraggio ed è meno sensibile alla riduzione delle emissioni di CO₂. Questo crea una divergenza tra OE e ricambio, che sta mettendo in difficoltà tutti i produttori, non solo noi. Il problema è che oggi tra le esigenze dell’OE e quelle del ricambio c’è una distanza di almeno dieci anni.

Nonostante le complessità, però, continuiamo a credere che l’OE sia un canale fondamentale, su cui continueremo a investire.

Come valutate l’incertezza normativa, ad esempio con il regolamento EUDR?

L’incertezza è un problema serio. Noi eravamo pronti già tra la fine del 2024 e l’inizio del 2025 per l’implementazione del regolamento, avevamo fatto investimenti e preparato i sistemi. Ma poi l’applicazione è stata rinviata e ora sembra che la storia si stia ripetendo.

Quello che ci preoccupa di più non è tanto la data di entrata in vigore, ma il modo in cui verranno strutturati i controlli. Una normativa è utile solo se viene fatta rispettare. Se i controlli sono deboli o incoerenti da un Paese all’altro, si rischia di penalizzare proprio chi ha investito per essere conforme. E questo, purtroppo, è un rischio concreto.

SuperTruck rimane un asset strategico per Prometeon?

Assolutamente sì. E proprio in quest’ottica c’è stato un importante cambiamento organizzativo: con il mio nuovo ruolo globale, Andrea Bottini è diventato responsabile non solo del network, ma anche delle attività sulle flotte a livello globale a conferma della strategia che vuole mettere in relazione rivenditori specializzati e end user.

Andrea è uno dei massimi esperti che abbiamo nel mondo truck e sono molto felice di poter condividere con il mercato questa evoluzione. Finora SuperTruck è stato un progetto tipicamente europeo, ma ora vogliamo portarlo anche fuori dall’Europa.

L’obiettivo è espandere dei modelli di partnership quale SuperTruck con i rivenditori specializzati a livello globale, anche se con un approccio graduale, “a macchia di leopardo” customizzato in funzione delle peculiarità di ogni mercato Partiremo dai mercati dove abbiamo già una presenza consolidata: Turchia, Egitto e Brasile. Lì vogliamo rafforzare il network e renderlo efficace come lo è oggi in Europa.

Prometeon nasce da uno spin-off di Pirelli: possiamo dire che oggi è una realtà autonoma e ben identificata?

Dal punto di vista tecnologico e industriale, siamo indipendenti da ormai sette anni. Quindi, sotto il profilo del prodotto, è una certezza.

Sul piano del brand, la situazione è più sfumata, dato che il percorso di rebranding che stiamo vivendo procede con tempistiche che variano in base all’area geografica. In Europa e in Turchia, posso dire con sicurezza che Prometeon è ormai riconosciuta come realtà autonoma. Anzi, le risposte che stiamo ricevendo dal mercato sono persino più positive di quanto ci aspettassimo, soprattutto da parte dell’utilizzatore finale — le flotte. Per loro, il brand è una garanzia di qualità e affidabilità, ma ciò che conta davvero sono il prodotto e il servizio. Quando riusciamo a presentarci nel modo giusto, con continuità e coerenza, il passaggio da Pirelli a Prometeon non crea alcun ostacolo. Spesso, prima ancora di finire il racconto del rebranding, ci sentiamo dire: “Va bene, sono pronto per ordinare le gomme Prometeon”. È fondamentale raccontare bene il rebranding, proprio per accompagnare questa transizione: il prodotto è lo stesso in alcuni casi persino migliorato.

E per quanto riguarda i distributori?

Con i dealer, che hanno un contatto diretto con il cliente finale, la transizione è più semplice. Il discorso cambia quando si parla di distributori, che operano in B2B o che rivendono a loro volta ad altri dealer. In questi casi, la comunicazione diventa più complessa, e per questo stiamo investendo molto nel supporto ai nostri grandi clienti distributori.

Lavoriamo con loro sulla formazione della forza vendita, dedichiamo account specifici per accompagnarli in questa transizione e li aiutiamo a presentare al meglio il brand Prometeon. Stiamo facendo investimenti mirati nel B2B, perché è lì che si gioca la percezione del marchio per un’azienda come la nostra.

A che punto siete con il rebranding da Pirelli a Prometeon?

In Europa, abbiamo già convertito il 50% dei prodotti e il 70% dei clienti. In Turchia, siamo oltre il 70% sui prodotti e al 90% sui clienti. Questo significa che la maggior parte dei nostri clienti lavora già con il marchio Prometeon.

Contiamo di completare il rebranding in Europa e Turchia tra la fine del 2026 e l’inizio del 2027.

In Egitto siamo partiti l’anno scorso, con percentuali più basse (circa 25%), ma il mix di prodotto è più semplice e ci aspettiamo di superare il 70% entro fine 2026.

In Brasile, un mercato per noi strategico, abbiamo già iniziato a vendere 4–5 mila pezzi Prometeon al mese, anche se il lancio ufficiale avverrà nel primo semestre del prossimo anno. È un mercato molto diverso da quello europeo, con flotte molto strutturate e di grandi dimensioni — ho visitato una flotta con 14.000 mezzi! Sono realtà completamente autonome, con officine interne e servizi offerti anche a terzi.

Abbiamo solo due distributori principali in Brasile, e stiamo già lavorando con loro in modo approfondito, sfruttando l’esperienza maturata in Europa e Turchia.

Chi guida le operazioni in Sud America?

Un altro cambiamento importante è stato la nomina a responsabile commerciale di tutto il Sud America a Simone Marsico, che prima guidava il mercato italiano. Nel suo nuovo ruolo ha aumentato le sue responsabilità in termini di fatturato e, anche se si è trasferito lì solo a settembre, è da sei mesi che segue l’area. I risultati si vedono già: le gomme Prometeon sono presenti sul mercato prima ancora del lancio ufficiale. Simone è una vera forza della natura.

Come si chiuderà il 2025 e quali sono gli obiettivi per il 2026?

Il 2024 è stato un anno complicato e le previsioni per il 2025 indicavano un primo semestre difficile e un secondo in ripresa. In realtà, il secondo semestre non ha rispettato le aspettative: lo abbiamo visto anche dai risultati di aziende quotate. Luglio e agosto sono stati mesi deboli, ma settembre e ottobre hanno mostrato un buon recupero, soprattutto in Europa, con un’accelerazione del sell-out.

Per il 2026 voglio essere positivo. Non sarà una ripresa automatica, come quella post-COVID, ma vincerà chi saprà lavorare meglio. Dobbiamo rimboccarci le maniche e concentrarci su tre priorità: prodotto, clienti e tecnologia. Con queste leve, sono convinto che il 2026 sarà un anno di successo per Prometeon.