Borgo: la fabbrica in Europa arriverà, qualche altra acquisizione… forse

Durante l’evento di lancio del nuovo Yokohama BluEarth-AllSeason2 abbiamo avuto l’opportunità di fare quattro chiacchiere con Gregorio Borgo, presidente di Yokohama Europe e Managing Officer di Yokohama Rubber, che si è rivelata estremamente interessante, soprattutto grazie alla chiarezza e schiettezza del manager italiano. Il manager ha affrontato diversi temi, dalla fabbrica europea a potenziali nuove acquisizioni, che spesso con altre aziende rimangono sotto traccia fino a che non vengono concluse.

Quanto è importante questo lancio per Yokohama?

Quando sono entrato in Yokohama ho notato che non erano molti i prodotti dedicati all’Europa. Oggi abbiamo l’Advan Sport V107, l’Advan Sport EV e l’Advan Winter, oltre al nuovo all season appena lanciato. Il prossimo anno avremo altre due novità, senza dimenticare la gamma Geolandar.

I prodotti dedicati all’Europa sono un altro asse fondamentale della strategia premium: il nuovo all season è un prodotto pensato realmente per un utilizzo 365 giorni all’anno, che sostituisce un prodotto vecchio di 9 anni con prestazioni incredibilmente migliori, in particolare su bagnato e asciutto e nel chilometraggio. Parliamo di miglioramenti a doppia cifra.

Oggi il quattro stagioni rappresenta il 24% delle vendite europee ed è in crescita, ma ci sono 3 importanti mercati, Italia, Germania e Francia rispettivamente a 31%, 34% e 39%. Nel medio-lungo termine, mi aspetto un mercato composto da 30% all season, 30% Winter e 40% Summer.   

Ci sono novità sulla fabbrica europea?

In novembre avremo la riunione in Giappone per discutere il prossimo piano strategico 2029. In quell’occasione discuteremo seriamente il progetto di una fabbrica europea. E’ già nell’agenda del meeting. Non posso nascondere che è il mio sogno, ma non può più essere solamente questo: se Yokohama vuole continuare a crescere nel lungo termine, deve farlo con una fabbrica in Europa.

Posso dire che molto probabilmente sarà una fabbrica brownfield, quindi non una costruzione da zero ma una trasformazione di una fabbrica esistente. Abbiamo già alcune fabbriche in Europa, se consideriamo quelle destinate alla produzione OTR: escludiamo fin da ora l’espansione della fabbrica di Tivoli, che rimarrà destinata a Yokohama TWS, quindi sarà una delle fabbriche che abbiamo in est Europa.

Stiamo parlando di un’espansione in est Europa quindi?

Direi più una ricollocazione di una nostra fabbrica. Il motivo della decisione di avere un progetto brownfield è molto semplice: la velocità. Tutti i lavori di costruzione sono giù fatti, si tratta solo di cambiare i macchinari e di preparare i fornitori. Anche la forza lavoro, o almeno una parte, è già formata, un vantaggio non da poco in un momento in cui non è semplice trovare personale qualificato.

Sembra veramente la volta buona questa…

Si, altrimenti non mi vedrete più (ride). Questa volta tutto il management è allineato, i risultati finanziari ci supportano, deve essere la volta buona. Ma ci tengo a sottolineare che non voglio una fabbrica in Europa per il mio ego, ma perché rappresenta il passo finale verso il diventare un produttore premium.

Parte della nostra strategia è essere un produttore del Tier 1, mentre io dico sempre al mio team che oggi siamo un Tier 1.5: il più economico nel Tier 1 o il più caro del Tier 2. Per entrare definitivamente nel Tier 1 servono accordi stabili e consistenti con il primo equipaggiamento. Siamo fornitori di primo equipaggiamento per BMW, AMG, Brabus con auto come M3, GLS, GLE, e via dicendo. Tutte vetture estremamente prestigiose e di cui siamo molto orgogliosi, che forniamo dal Giappone.

Ma, al contempo, servono anche modelli più popolari: Serie 5, X5, X6, Classe C e tanti altri. Ma per fare consegne a questi modelli serve una produzione just in time europea in grado di vendere 2 milioni di pezzi all’anno, non i 150.000 di oggi con le spedizioni dal Giappone.

E, continuando a perseguire questa strategia, l’obiettivo finale sarà arrivare anche ai car dealer e alle leasing company. Anche l’investimento nel tennis va incontro allo stesso obiettivo di premiumizzazione: chi segue il tennis è una persona solitamente benestante, perfettamente in linea con il nostro target.

Negli ultimi anni abbiamo assistito a diverse chiusure di fabbriche in Europa, mentre vengono aperte fabbriche in Nord Africa. C’è un problema di sovracapacità in Europa? E se la risposta è si, questo è un problema per Yokohama?  

Se si analizza la situazione europea a livello generale, non c’è bisogno di una nuova fabbrica in Europa: è evidente che già oggi c’è una certa sovra-produzione. Ma non è un mio problema, quanto piuttosto di qualche altro nostro competitor europeo. A Yokohama serve una fabbrica nel vecchio continente anche per un aspetto psicologico: una volta che si ha in una fabbrica in Europa, si viene percepiti come un investitore stabile, una presenza fissa. E questo genera ulteriori aspetti positivi nel business di una regione.

Valutereste eventualmente l’acquisto di una singola fabbrica da qualche altro produttore?

Si, anche. Ma penso che sia più probabile l’operazione brownfield partendo da una nostra fabbrica.

Come sarà strutturata la fabbrica?

Produrremo solamente pneumatici vettura, e solo una parte del fabbisogno europeo, diciamo il 30-40% delle vendite europee. Continueremo a importare dal Giappone i pneumatici ad elevato diametro, come gli Advan e i Geolandar, perchè il “made in Japan” in questi casi è un argomento di vendita molto importante e vogliamo continuare a sfruttare questo boost.

Per la gamma Bluearth e i diametri 14-17 pollici abbiamo una fabbrica in India tecnologicamente avanzatissima da cui continueremo a rifornirci. Sempre dall’India e dalla Thailandia continueremo ad importare il grosso delle vendite TBR, con alcune misure specifiche prodotte in Giappone. L’Europa si occuperà della gamma vettura intermedia, dai 17 ai 20 pollici, e si concentrerà su modelli e misure per il primo equipaggiamento.

La produzione potrebbe aggirarsi sui 5 milioni di pezzi, cifra dove si iniziano a vedere i vantaggi delle economie di scala, per poi salire a seconda delle necessità.  

Ci potrebbero essere nuovi intoppi o possibili cambi di direzione?

Può sempre succedere qualcosa che stoppa il progetto, ma se la situazione economica europea rimane questa non vedo intoppi all’orizzonte. Per i cambi di direzione, invece, un’ulteriore acquisizione potrebbe modificare il panorama: intendo che, se nel frattempo venisse finalizzata un’acquisizione di un’azienda che possiede già una fabbrica vettura in Europa, allora non ci sarebbe la necessità di realizzarne una nostra.

State quindi pensando a nuove acquisizioni?

Sempre. Abbiamo acquisito ATG Galaxy nel 2016, l’acquisto di Prometeon era pronto per il 2020 prima che l’affare saltasse, Trelleborg nel 2021, Goodyear OTR nel 2024. Dopo un anno per assorbire Goodyear, ora è il momento per pensare a qualcos’altro.

Ci tengo però a sottolineare che è vero che il fatturato è cresciuto con le acquisizioni, ma non certamente solo per quello: abbiamo triplicato il fatturato in Europa in 5 anni senza acquisizioni, ma organicamente.

Le azioni Yokohama sono cresciute molto ultimamente. Cosa sta spingendo gli investitori a mettere il loro denaro nelle casse giapponesi?

Direi per due ragioni principali. La prima è che Yokohama paga regolarmente dividendi, grazie soprattutto al fatto che siamo il produttore di pneumatici che cresce di più, presentando crescite di fatturati a doppia cifra, e anche in termini di profittabilità. Qualche anno fa eravamo i numeri 8 nella classifica dei produttori di pneumatici, mentre nel 2026 siamo il numero 6 e alla fine dell’anno saremo i numeri 5, sorpassando Pirelli.

Inoltre, credo che sempre più investitori basino le loro scelte finanziarie prendendo in considerazione anche la sostenibilità. Questo aspetto è prioritario per Yokohama, che ha iniziato a interessarsi al sostenibilità negli anni ’90, quando questo concetto significava solo risparmio di carburante e riduzione delle emissioni di CO2, mentre oggi il 30% delle materie prime dei nostri pneumatici arrivano da fonti sostenibili, con il target del 40% per il 2030.

Come siete riusciti a raggiungere questi risultati straordinari?

E’ molto semplice: il mio team. Penso che Yokohama fosse Yokohama anche prima del nostro arrivo: il brand c’era, la qualità anche, affidabilità e performance pure.

Quello che è cambiato sono le persone. Mi godo il lusso di avere un team eccezionale, composto in parte da alcuni dei migliori colleghi che hanno deciso di seguirmi da Pirelli e Prometeon, ma abbiamo avuto anche grandi soddisfazioni dai recenti arrivi di persone con esperienza in Nokian, Hankook, Bridgestone, e via dicendo.

Abbiamo creato un team multinazionale, multiculturale ma anche multi competitor, e questo è fondamentale perchè un mix così variegato di persone permette di trovare sempre soluzioni creative.

Ci tengo anche a dire che questo lavoro è iniziato con Giovanni Ponzoni, che ora è presidente di Yokohama Asia, la business unit che si occupa di Thailandia, Malaysia, Filippine e Vietnam, un altro aspetto da valorizzare: non so quante siano le aziende giapponesi guidate da un europeo, in Asia. E il prossimo a fare uno step sarà Alessio Ercole, non appena gli daremo il via per lasciare l’Europa.