Distribuzione automotive: perché i margini si perdono nei processi (e non in trattativa)

C’è un equivoco di fondo che spesso continua a condizionare il modo in cui si racconta la trasformazione della distribuzione automotive: l’idea che il cambiamento riguardi soprattutto la “vendita digitale”, o comunque, l’evoluzione dei canali. In realtà, il punto di rottura è più profondo e meno visibile. Il punto vero — quello che oggi determina chi resta competitivo e chi scivola lentamente fuori mercato — risiede dietro le quinte: nei processi, nella capacità di governare lo stock, nel coordinamento tra reparti, nella qualità e nella circolazione del dato. In altre parole, nel modo in cui un dealer riesce (o non riesce) a trasformare la complessità quotidiana in controllo operativo. Ecco il parere di Tommaso Carboni, Country Director di bee2link group Italia, la controllata italiana di bee2link group, tech company europea specializzata nello sviluppo di piattaforme software e soluzioni SaaS (Software as a Service) per la distribuzione automotive.

Un mercato instabile tra rimbalzi e frenate

Negli ultimi anni, il mercato europeo ha mostrato rimbalzi e nuovi stop-and-go, con dinamiche differenti tra Paesi e alimentazioni. In Italia, tuttavia, il tema non è soltanto la volatilità congiunturale: dal 2020 in poi le immatricolazioni si sono stabilizzate in una forchetta compresa tra 1,31 e 1,56 milioni di vetture l’anno, ben al di sotto dei livelli pre-pandemici. Nel quadriennio 2016-2019 il mercato si muoveva infatti stabilmente tra 1,8 e 2 milioni di unità, prima che la combinazione tra crisi economica, perdita di potere d’acquisto e trasformazione dell’offerta – con l’accelerazione verso motorizzazioni elettrificate ancora percepite come poco accessibili da una parte rilevante della clientela – ridisegnasse strutturalmente la domanda.

A questa instabilità della domanda si somma un’ulteriore pressione competitiva rappresentata dall’ingresso e dal consolidamento di player cinesi, che operano in Italia direttamente o attraverso importatori, sostenuti da strutture di costo più leggere e strategie di prezzo aggressive. La competizione si intensifica sia all’interno dei singoli marchi sia tra marchi differenti, comprimendo ulteriormente i margini e imponendo una maggiore disciplina operativa anche nel retail. La pressione competitiva, inoltre, non si limita al confronto tra marchi: il cliente continua a confrontare più concessionari dello stesso brand, mettendo in competizione preventivi quasi sovrapponibili e comprimendo ulteriormente il margine unitario della trattativa. Non è un caso che, secondo l’analisi ICDP sui Top 50 Dealer in Europa, oltre il 30% dei grandi gruppi europei operi oggi in più mercati e stia accelerando sul fronte dell’internazionalizzazione e dell’importazione, segno di una pressione competitiva che non si gioca più su base locale, ma su scala europea, dove dimensione, integrazione e capacità industriale diventano fattori decisivi di sopravvivenza.

In questo scenario al concessionario viene richiesto ciò che qualunque impresa faticherebbe a sostenere senza un’evoluzione dei propri modelli: mantenere elevata la qualità del servizio, garantire rapidità operativa e preservare il controllo economico, mentre aumenta il numero delle variabili da gestire — dal mix di prodotto alle condizioni finanziarie, dalla volatilità dei prezzi alla concorrenza intra-brand e inter-brand. È su questo equilibrio sempre più delicato che si gioca oggi la sostenibilità economica della distribuzione automotive.

La “complessità” non è un concetto astratto. È fatta di attività quotidiane, spesso invisibili al cliente finale, che divorano tempo, moltiplicano passaggi e aumentano il rischio di errore. Un concessionario, oggi, non “vende auto”; gestisce almeno tre fabbriche insieme: la fabbrica del nuovo, la fabbrica dell’usato e la fabbrica del post-vendita. C’è il nuovo, con dinamiche commerciali sempre più condizionate da campagne e incentivi articolati; ogni mese le Case Madri rilasciano combinazioni di campagne e incentivi differenti, spesso cumulative e legate a specifiche categorie di cliente, e senza sistemi integrati il rischio di errore nella loro applicazione incide direttamente sulla marginalità della vendita. C’è l’usato, che richiede velocità e precisione perché ogni valutazione sbagliata può trasformare un acquisto in una perdita; c’è il back office, dove la burocrazia non è un dettaglio ma un flusso continuo di documenti, firme, verifiche, pratiche; ci sono finance, assicurativo, immatricolazioni, consegne, e poi il post-vendita, che nel tempo è diventato non solo un’area di servizio, ma un presidio strategico di continuità e valore.

Aggregazione senza semplificazione: meno imprenditori, più complessità gestionale

A rendere ancora più fragile questo equilibrio interviene una seconda dinamica, meno visibile ma altrettanto decisiva: la rete si è ridotta e aggregata, ma non si è semplificata. I punti vendita diventano più grandi, spesso multi-brand, con processi replicati su sedi diverse e livelli intermedi che si moltiplicano. I dati disponibili sul settore mostrano una tendenza chiara: diminuiscono gli imprenditori indipendenti e aumenta l’articolazione delle strutture; cresce la presenza multi-brand e si intensifica la logica di gruppo.

Ed è proprio dentro questa nuova architettura organizzativa che si annida il vero nodo della trasformazione. L’inefficienza non è quasi mai macroscopica: è un insieme di micro-attriti che, sommati, erodono margini e generano costi nascosti. Doppie imputazioni, passaggi ridondanti, informazioni che non si allineano tra reparti, errori su campagne o documenti, tempi morti tra ritiro dell’auto e pubblicazione, incoerenze tra canali, ritardi nella preparazione del veicolo, lavorazioni ripetute a causa di dati errati. Singolarmente sembrano scarti fisiologici; nel loro insieme diventano una perdita strutturale.

Secondo le rilevazioni Snap-on sull’andamento dei dealer italiani, nei primi nove mesi del 2025 l’utile ante imposte medio si è attestato allo 0,93% del fatturato, in calo rispetto all’1,61% dell’anno precedente, mentre le spese generali sono salite al 4,8%. Parallelamente, la percentuale di dealer in perdita ha raggiunto il 26,6%, in costante crescita rispetto agli anni precedenti. In un contesto in cui la redditività media si colloca sotto l’1%, ogni inefficienza organizzativa non è più un costo accessorio: diventa un fattore di vulnerabilità sistemica.

La tecnologia come “sistema nervoso” dell’organizzazione

In questa cornice, la tecnologia non può essere confinata alla “digitalizzazione della vendita” o a un miglioramento superficiale dell’esperienza commerciale. Il suo ruolo è più profondo: è infrastrutturale. Significa intervenire sull’ossatura stessa dell’organizzazione, eliminando inefficienze nei processi, riportando sotto controllo ciò che oggi è frammentato e costruendo una regia operativa che consenta di misurare, confrontare e governare le performance.

Prendiamo l’usato, che oggi è il punto in cui la complessità si trasforma più facilmente in perdita. Il tema non è solo “valutare bene”. È rendere la valutazione replicabile e verificabile, evitare che dipenda dall’esperienza (o dall’interpretazione) del singolo e creare una traccia oggettiva. Qui entra in gioco il ruolo dell’AI come standardizzazione di un processo che oggi è spesso artigianale: un flusso guidato che obbliga a rilevare in modo uniforme, raccoglie evidenze e riduce l’asimmetria informativa interna. E, in parallelo, abilita efficienza: la stessa procedura può generare automaticamente contenuti utili alla pubblicazione, riducendo tempi e disallineamenti. Inoltre, la possibilità di attivare un processo di autovalutazione da remoto consente al cliente di entrare nel funnel prima ancora della visita in salone, creando una connessione anticipata e più strutturata tra dealer e prospect.

La trasformazione, tuttavia, non si esaurisce nell’efficienza operativa. Quando un concessionario cresce, si articola su più sedi o gestisce volumi rilevanti, la questione diventa garantire coerenza tra strutture diverse, evitare che decisioni assunte in contesti differenti producano risultati incoerenti e mantenere un controllo uniforme su processi distribuiti.

In questo passaggio la tecnologia cambia natura: da semplice supporto operativo diventa infrastruttura di coordinamento. Se le piattaforme non dialogano, ogni reparto tende a ottimizzare il proprio perimetro e la somma delle efficienze locali si traduce in inefficienza complessiva. Quando invece i sistemi sono integrati, il dato accompagna il processo lungo tutta la filiera: le campagne vengono applicate correttamente, le informazioni restano coerenti, il rischio di errore si riduce e la governance si rafforza.

Questo salto non implica l’introduzione di nuove figure specialistiche, ma richiede un’evoluzione culturale e organizzativa sostenuta da formazione e supporto continuo. La tecnologia genera valore solo quando diventa parte integrante delle pratiche quotidiane, non quando resta un layer sovrapposto ai processi.

È qui che si gioca la differenza: non nell’avere “molti tool”, ma nell’avere sistemi che dialogano tra loro. Nel mondo reale dei concessionari, l’integrazione non è un tema IT, ma la condizione per produrre efficienza e controllo. Se un’app migliora un passaggio ma impone reinserimenti altrove, l’effetto netto si riduce; se i reparti lavorano su sistemi non comunicanti, la complessità cambia forma ma non diminuisce. L’integrazione, al contrario, riduce passaggi, riconciliazioni e tempi, rendendo misurabile ciò che prima era solo percepito.

C’è infine una verità poco discutibile: questa transizione non è arrestabile. La questione non è se avverrà, ma con quale costo per chi la subisce invece di governarla. In un mercato dove la redditività media si muove sotto l’1%, ogni passaggio ridondante, ogni dato disallineato, ogni errore operativo pesa più di uno sconto concesso in trattativa. Chi integra per tempo consolida efficienza e controllo; chi rimanda resta in rincorsa e, in un mercato a margini compressi, inseguire significa erodere ulteriormente la redditività.